Ciągłe podnoszenie kwalifikacji zawodowych  oraz własnych kompetencji, to konieczność na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy. Potrzebę taką widzą organizacje, które tworzą dedykowane programy szkoleniowe, jak i sami pracownicy, którzy chcą sprostać oczekiwaniom pracodawców i podnosić własne kwalifikacje. Dlatego, tak ważne staje się procesowe podejście do projektów szkoleniowych w organizacjach, które stara się zaspokoić potrzeby zarówno pracodawców, jak i pracowników. A jednocześnie uczy jak w systemowy i efektywny sposób podchodzić do każdego etapu szkoleniowego.

Kto decyduje o sukcesie przedsięwzięcia? Czyli o kim nie możemy zapomnieć projektując proces szkoleniowy

W szkoleniach uczestniczą różne grupy osób. Nie są to jedynie trenerzy i sami uczestnicy szkolenia, jak się z pozoru wydaje. Do tego grona zaliczymy również osoby, które są odpowiedzialne za planowanie oraz realizację projektów szkoleniowych.

Zastanówmy się w takim razie jaki jest zakres obowiązków każdej z tych grup:

Kadra zarządzająca

Przedstawiciele kadry zarządzającej powinni być zaangażowani w proces szkoleniowy od samego początku. Ich udział jest ważny z puntu widzenia określenia działań strategicznych firmy oraz określenia odpowiedniego budżetu.

Kierownicy liniowi

Ich podwładni to główni uczestnicy szkoleń. To oni znają najlepiej swoich pracowników i potrafią ocenić, jakie programy rozwojowe są im najbardziej potrzebne. Ponadto, ich zaangażowanie w proces szkoleniowych i rozwój kompetencji pracowników jest nieoceniony po zakończonych warsztatach. Poprzez osobiste wsparcie pracowników we wdrożeniu nabytej wiedzy i umiejętności, zdecydowanie wpływają na efektywność całego procesu szkoleniowego.

Menedżer ds. szkoleń

Odgrywa on ważną rolę zarówno na etapie identyfikowania potrzeb, jak i realizacji projektów szkoleniowych. Dzięki posiadaniu dostępu do wielu danych dotyczących pracowników, może wspomóc analizę potrzeb szkoleniowych. Jest on także łącznikiem pomiędzy uczestnikami szkoleń, trenerami i kadrą menedżerską. Ponadto:

• wykonuje on czynności związane z badaniem potrzeb szkoleniowych,
• koordynuje proces szkoleniowy,
• angażuje trenerów zewnętrznych, zapewniając im odpowiednie środki do wykonania zadań,
• przedstawia efekty projektu szkoleniowego kadrze zarządzającej.

Trener

Trener oczywiście prowadzi szkolenie. Jest więc najbardziej zaangażowanym uczestnikiem procesu szkoleniowego. Jego główne obowiązki to przede wszystkim:

• sporządzanie planu potrzeb szkoleniowych,
• współpraca z menedżerami różnych szczebli,
• analiza zebranych informacji i przygotowywanie raportów,
• dobór odpowiednich narzędzi, jakie mogłyby być wykorzystywane w trakcie szkoleń,
• przygotowanie i realizacja planu szkoleń,
• opracowywanie raportów po szkoleniach.

Sukces realizacji każdego projektu szkoleniowego zależy od dobrej współpracy wszystkich powyżej wspomnianych grup!

Badanie potrzeb szkoleniowych

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych umożliwia zidentyfikowanie luk kompetencyjnych oraz wskazanie kierunków rozwoju wiedzy i umiejętności uczestników szkolenia. Badanie potrzeb koncentruje się na diagnozowaniu rozbieżności między stanem obecnym, a pożądanym. Badanie powinno być procesem ciągłym i prowadzonym na wszystkich szczeblach organizacji oraz na wszystkich etapach szkoleń, połączonym również z badaniem efektywności.

Badanie potrzeb szkoleniowych prowadzone jest, aby:

• podjąć decyzję, kiedy i jakie szkolenia należy przeprowadzać,
• poznać i dostosować się do uwarunkowań i oczekiwań organizacji,
• poznać motywację, postawy, wiedzę, umiejętności i zachowania uczestników,
• bardziej efektywnie wykorzystać czas szkolenia,
• pomóc skonkretyzować cele i oczekiwania zgłaszane przez zleceniodawcę,
• zmotywować przyszłych uczestników,
• stworzyć podstawy do badania efektywności i skuteczności szkolenia.

W podejściu klasycznym badanie potrzeb szkoleniowych warto rozpatrywać na trzech poziomach:

Poziom organizacji

• strategia rozwoju firmy (cele),
• restrukturyzacja firmy (fuzje, powstania nowych spółek…),
• diagnoza zaistniałych problemów organizacyjnych,
• analizy wyników badań satysfakcji pracowników,
• zmiany / rozwój rynków,
• działania konkurencji,
• zmiany prawne,
• zmiany technologiczne,
• nowe produkty /usługi,
• efekty audytów jakościowych,
• zmiany organizacyjne,
• oceny ze strony klientów i zmiany ich potrzeby,
• zmiany personalne (zatrudnianie, zwolnienia, planowanie zaplecza kadrowego i ścieżek kariery).

Poziom obszaru

• plany operacyjne dotyczące działów i stanowisk pracy,
• analizy zadań na stanowiskach pracy; opis stanowiska,
• dane wynikające z kontroli jakości w danym dziale,
• wyniki ocen okresowych pracownika na poziomie działów,
• praca zespołów zadaniowych,
• rozwój kompetencji w grupie managerskiej czy poszczególnych działach firmy,
• dane z raportów poszkoleniowych.

Poziom Pracownika

• plany rozwoju osobistego,
• przesunięcia na stanowiskach,
• opis kompetencji na stanowisku pracy,
• AC/DC,
• oceny okresowe,
• samoocena,
• budowanie przewagi konkurencyjnej,
• zapobieganie wypaleniu zawodowemu,
• zarządzanie przez cele,
• pomiar i monitorowanie wyników pracy,
• rozmowy coachingowe.

Metodologia badania potrzeb szkoleniowych

Badanie potrzeb szkoleniowych i ewaluacja efektywności szkoleń to przede wszystkim badanie stopnia opanowania danej kompetencji przez uczestnika szkolenia.

Badania mają na celu wstępne identyfikowanie wszystkich możliwych zjawisk, problemów lub wartości, które mogą stać się przedmiotem szkolenia. Natomiast celem badań jest znalezienie źródeł danego problemu lub zagadnienia oraz sprawdzenie, w jakim stopniu możliwe jest rozwiązanie lub modyfikowanie go za pomocą szkoleń.

Dobór narzędzi badawczych powinien umożliwiać rozpoznanie problemów, ale także sprawdzenie powszechności ich występowania na poziomie:

• człowieka uczestniczącego w szkoleniu,
• grupy uczestniczącej w szkoleniu,
• organizacji,
• otoczenia organizacji.

Najczęściej stosowanymi narzędziami badawczymi w procesie rozpoznawania oraz analizy potrzeb szkoleniowych są m.in.:

• wywiad bezpośredni (badanie opinii),
• wywiad zogniskowany,
• badanie ankietowe, techniki socjometryczne (obserwacja uczestnicząca),
• opis stanowiska,
• testy,
• analiza wtórnych źródeł informacji (prasa branżowa, materiały promocyjne, foldery, raporty, wyniki analiz z wcześniejszych audytów),
• obserwacja lub symulacja, studium przypadku, arkusze diagnostyczne.

W procesie weryfikacji potrzeb szkoleniowych należy dokonywać pomiarów, wykorzystując różne narzędzia oraz metody badawcze jednocześnie, w celu uzyskania jak najbardziej trafnej diagnozy sytuacji.

Na przykład wywiad bezpośredni służy przebadaniu tylko opinii, a nie faktów (ustrukturyzowana rozmowa z osobami ze środowiska firmy i klientami), a wywiad zogniskowany stosowany jest do sprawdzenia informacji z badań eksploracyjnych (scenariusz z pytaniami, stworzony na podstawie oczekiwań zleceniodawcy). Badania ankietowe natomiast mają zastosowanie eksploracyjne oraz ilościowe, jednakże kwestionariusz ankiety jest uproszczonym narzędziem diagnostycznym i pozwala głównie stwierdzić indywidualne opinie, w mniejszym stopniu fakty. Dlatego dobór narzędzi i procedury jest tak istotny, aby osiągnąć adekwatne do rzeczywistości wyniki i właściwie przełożyć je na oczekiwania organizacji oraz proces uczenia się osób dorosłych.

Badanie potrzeb szkoleniowych a efektywność kursu

Efektywność szkoleniowa jest pojęciem definiowanym niejednoznacznie oraz rozpatrywanym
w różnych kontekstach. Kryteriami oceny efektywności są m.in.: jakość wykonania pewnych zadań czy działań, ich skuteczność, niezawodność, sprawność, ekonomiczność.

Gdy tylko zaczynamy zastanawiać się jak ocenić efektywność szkolenia z pomocą przychodzi model Donalda Kirkpatricka. Jest jednym z najlepiej znanych i akceptowanych koncepcji rozwoju kompetencji.

A zatem, jakie są cztery poziomy oceny szkolenia według Kirkpatricka?

• Reakcje uczestników (to, co uczestnicy mają do powiedzenia na temat szkolenia, ich satysfakcja z przebytego właśnie szkolenia),
• Uczenie się (zmiany w poziomie wiedzy, umiejętności oraz postaw, jakie zachodzą pod wpływem szkolenia w uczestnikach),
• Zachowania (transfer szkoleniowy, tzn. zmiany w sposobie wykonywania zadań przez uczestników szkolenia na stanowisku pracy),
• Wyniki (wpływ szkolenia na rezultaty działania organizacji).

Dlaczego warto wykorzystywać model Kirkpatricka? Myślę, że z wielu względów. Przede wszystkim, jest prosty, klarowny i elegancki. Po prostu łatwo go zrozumieć 🙂 Cenne jest także to, że uświadamia szkoleniowcom i decydentom, iż efekty szkolenia są wielowymiarowe – nie wystarczy zmierzyć tylko jednej zmiennej.
Model podpowiada także narzędzia i porządkuje proces ewaluacji. Dużą zasługą modelu jest także uświadomienie ostatecznego celu szkoleń, jakim są wyniki (czwarty poziom) oraz zmiany w zrachowaniach (poziom trzeci).

Oczywiście można wykorzystać również inne modele np. model Baldwina i Forda.

Ten model badania efektywności szkolenia obejmuje 6 zmiennych i są to: 

Jakość szkolenia

• Czy szkolenie jest dobrze zaprojektowane? Czy szkolenie spełnia zasady dobrych praktyk szkoleniowych?
• Czy szkolenie odnosi się do pracy uczestników?
• Czy szkolenie jest dobrze prowadzone?

Motywacja i postawy uczestników

• Jaki jest poziom motywacji do uczenia się wśród uczestników?
• Jaki jest poziom motywacji do transferu?
• Jaki jest poziom poczucia skuteczności uczestników?
• Jakie są postawy względem zmian / przedsiębiorstwa / szkoleń?
• Jaki jest poziom poczucia własnej skuteczności uczestników?

Wiedza i umiejętności uczestników 

• Jaki jest poziom wiedzy uczestników?
• Jaki jest poziom ich umiejętności?

Kontekst szkolenia (środowisko organizacyjne)

• Czy istnieje wsparcie ze strony przełożonych do tego, czego uczestnicy nabywają podczas szkolenia?
• Czy procedury przekazywane podczas szkolenia są spójne z procedurami organizacyjnymi?
• Czy istnieją warunki do transferu?

Transfer szkoleniowy (zachowanie w miejscu pracy) 

• W jaki sposób uczestnicy wykonują swoje zadania?
• Czy po powrocie do swojej pracy, uczestnicy zmienili coś w sposobie wykonywania swoich zadań?

Wyniki

• Czy zmiana w sposobie wykonywania zadań, doprowadziła do jakichś konkretnych, obserwowalnych zmian w wynikach?

Jak zatem oceniać efektywność naszych szkoleń?

Wiemy już, jakie zmienne mają wpływ na efekty samego szkolenia, ale jak w praktyce oceniać szkolenie?
Czy wprowadzenie dodatkowych zmiennych w modelu nie komplikuje nam zanadto sprawy? Niekoniecznie.

Aby zaplanować proces oceny efektywności, wystarczy odpowiedzieć sobie na cztery proste pytania:

• Co chcemy mierzyć?
• Jakiego rodzaju zmienne nas interesują?
• W jaki sposób będziemy zbierać informacje?
• Kiedy chcemy dokonywać pomiarów?

Gdy odpowiemy sobie na powyższe pytania, jesteśmy w stanie szybko sporządzić tabelę z planem tego, co właściwie badamy. Zaletą takiego podejścia jest jego duża elastyczność. Każde szkolenia będzie oceniane w nieco inny sposób. Nie ma przecież powodów, by wszystko oceniać dokładnie tak samo. Znacznie lepiej jest zaplanować, w odniesieniu do każdego ze szkoleń, odpowiedni zestaw technik badawczych, który będzie uwzględniał koszty szkolenia, jego specyfikę, wagę umiejętności, ilość przeszkolonych pracowników oraz dokładność pomiaru, jaką chcemy osiągnąć. Są sytuacje, w których wystarczy nam bardzo ogólny pomiar efektów szkolenia (bo np. szkolenie nie jest drogie, albo nie dotyczy strategicznych umiejętności). Są także sytuacje, gdy pomiar efektów powinien być maksymalnie obiektywny, precyzyjny, wiarygodny, bo np. szkolenie dotyczy strategicznych dla naszej firmy kompetencji.

Sposób zbierania informacji

Informacje na temat każdej ze zmiennych mogą zostać zebrane za pomocą różnych narzędzi oraz z różnych źródeł.

Narzędziami, czy instrumentami mogą być tutaj:

• ankiety (kwestionariusze),
• wywiady indywidualne,
• wywiady grupowe,
• testy pisemne,
• testy wykonania (symulacje),
• obserwacje,
• analizy ilościowe,
• analizy jakościowe.

Jeżeli chodzi o źródła informacji, dwie podstawowe grupy to ludzie i dane. Potrzebne informacje możemy uzyskać albo pytając o nie ludzi (uczestników szkolenia, ich przełożonych bądź współpracowników), albo monitorując dane ilościowe (wskaźniki, takie jak np.: wysokość sprzedaży, ilość nowych klientów).

Możemy zatem mówić o takich źródłach jak:

• uczestnicy szkolenia,
• przełożeni uczestników,
• przełożeni wyższego szczebla,
• inni pracownicy (bezpośredni współpracownicy uczestników szkolenia lub pracownicy innych działów),
• klienci,
• wskaźniki operacyjne,
• specjaliści i eksperci z zewnątrz firmy.

Kiedy zbierać informacje na temat efektywności szkolenia?

Podstawowe możliwości to:

• przed szkoleniem,
• podczas szkolenia (lub tuż po jego zakończeniu)
• jakiś czas po szkoleniu (np. kilka miesięcy po szkoleniu).

Dlaczego mielibyśmy zbierać informacje jeszcze przed szkoleniem? Jednym z powodów jest to, że często potrzebujemy danych porównawczych. W ocenie nie chodzi tylko o to, by się dowiedzieć, jak poszło, ale by na bieżąco kontrolować działania i naprowadzać je na określony cel. Ocena po szkoleniu dostarcza informacji o tym, jak poszło. Jeśli jako trener odniosłeś sukces wszystko jest Ok, ale co w sytuacji kiedy ocena nie jest zadawalająca? Na reakcję i poprawę efektów pracy nie ma już niestety szans.

Znacznie ważniejsza zatem jest ocena, która dostarcza bieżącej informacji zwrotnej i pozwala korygować nasze działania. Czekanie z oceną szkolenia na jego zakończenie jest prostą receptą na porażkę.

Zamiast podsumowywać, lepiej jest zdobywać bieżące informacje zwrotne i na ich podstawie modyfikować przebieg procesu szkoleniowego, podejmując odpowiednie działania wspierające.

Na zakończenie

Proces zdobywania wiedzy przez ludzi dorosłych charakteryzuje instrumentalność uczenia się, nastawienie na osiągnięcie konkretnych efektów edukacyjnych. Dlatego, tak ważnym elementem kształcenia dorosłych jest cykliczne prowadzenie ewaluacji przebiegu i efektów szkolenia na każdym jego etapie. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych oraz skuteczne procedury badania efektywności szkoleń, umożliwiają uczestnikom uczenie się w sposób świadomy, natomiast firmie pozwalają sprawnie dokonać weryfikacji rezultatów szkoleń oraz, co równie ważne, ocenić ich opłacalność.

A skoro już wiecie jak procesowo podejść do Waszych projektów szkoleniowych i na co zwrócić szczególną uwagę, życzę Wam wielu szkoleniowych sukcesów i samych zmotywowanych uczestników i interesariuszy procesu szkoleniowego 🙂

Powodzenia!

Katarzyna Braś

• Więcej postów