„What gets measured gets managed“ Peter Drucker

Kontroling HR (lub personalny) jest częścią kontrolingu przedsiębiorstwa.  Jego głównym zadaniem jest:

• monitorowanie,
• analizowanie,
• ocenianie,
• optymalizacja

procesów HR i zasobów  ludzkich w przedsiębiorstwie. Kontroling personalny jest tak stary jak zarządzanie (w tym zarządzanie personelem). A zgodnie z opinią twórcy współczesnego zarządzania  – Petera Druckera, nie da się zarządzać czymś, co nie jest mierzalne.

Praktycznie każde przedsiębiorstwo od „niepamiętnych czasów” mierzy podstawowe parametry związane z efektywnością funkcji personalnej takie jak:

• poziom zatrudnienia (FTE – Full Time Equivalent);
• produktywność (Obroty [zł]/FTE);
• koszty pracy w kosztach ogółem (%)
• wskaźnik zatrudnienia w obszarze HR (FTE _HR / FTE _ogółem)
• rotacja (liczba odejść / FTE)
• absencja (suma dni nieobecności / liczba roboczodni)
• średnia płaca w przedsiębiorstwie (suma kosztów wynagrodzeń / FTE)

Lata 70-80. Renesans kontrolingu HR

Renesans  kontrolingu HR przyszedł wraz z rozwojem m.in.:

• systemów informatycznych klasy ERP dedykowanych funkcji kadrowo-płacowej (za sprawą takich dostawców jak:  PeopleSoft, SAP HR, Oracle na świecie, czy Symfonia, Teta w Polsce)
• benchmarkingu HR (od raportów płacowych począwszy po wskaźniki HR opracowane przez Saratoga Instutute pod przywództwem Jac’a Fitz-Enz’a);
• koncepcji zrównoważonej karty wyników (BSC – Balanced ScorecCard) autorstwa R.Kaplana i D. Nortona, która zrewolucjonizowała sposób myślenia o kontrolingu biznesowym w ujęciu strategicznym;
• modeli organizacyjnych obszaru HR (za sprawą ich transformacji z funkcji czysto administracyjnej /kosztowej w funkcję partnera strategicznego biznesu / kapitału ludzkiego  zgodnie z koncepcją  HR jako Partnera Biznesu autorstwa Dave’a Ulricha).

„HR must give VALUE or … notice” Dave Ulrich

Dave Ulrich postawił sprawę nowoczesnego rozumienia funkcji personalnej  i samych pracowników na ostrzu noża – system HR ma dostarczyć przedsiębiorstwu wartość, a nie być tylko jego kosztem. Jeśli tego nie potrafi to HR powinien się zwolnić z firmy.  Ilustruje to poniższy  graf:

HR-owcy aby móc siąść z Zarządem przy tym samym stole zaczynają się starać rozmawiać tym samym językiem co biznes tzn. językiem liczb i korzyści. Planując jakąś inicjatywę HR-ową muszą pokazać nie tylko koszt jej wdrożenia, jak dotychczas, ale również oszacować poziom zwrotu w poniesioną inwestycję.

Budując przewagę konkurencyjną firm starają się korzystać z coraz popularniejszych na rynku benchmarków:

• płacowych (raporty Hay’a, Hewitt’a, Mercer’a, a w Polsce Neumann’a, Sedlaka, AG Test, czy HRM partners );
• kadrowych (Saratoga Institute / PwC), a w Polsce Sedlak&Sedlak.

Wskaźniki i benchmarki Saratoga Institute

Najczęściej spotykane w praktyce HR wskaźniki i benchmarki wywodzą się z kierowanego przez Jac’a Fitz-Enz’a Instytutu Saratogi.  Nie ma może w nich nic odkrywczego, ale to Saratoga jako pierwsza usystematyzowała definicję pomiaru kluczowych wskaźników HR oraz skomercjalizowała ich pomiar (wprowadziła benchamarking). Poniższa tabela prezentuje najczęściej spotykane wskaźniki HR:

HR-owcy szybko się przekonali, że pomiar efektywności HR jest ważny, ale samo odniesienie się do rynku nie wystarcza:

• po pierwsze, istnieją bardzo wyraźne różnice branżowe (np. udział kosztów pracy w kosztach ogółem na przeciętnym poziomie 20% w zautomatyzowanej  i materiałochłonnej fabryce byłby nie do przyjęcia, zaś w Software House jest praktycznie nie do osiągnięcia);
• po drugie, zależy od dojrzałości HR-owej i organizacyjnej firmy (np. 1 HR-owiec obsługujący głównie w zakresie administracji K-P  ok. 800 pracowników fizycznych wykonujących proste prace przeładunkowe nie musi być dobrym wynikiem, zaś  1 HR-owiec obsługujący ok. 300 pracowników call center w zakresie wszystkich procesów HR może być bardzo dobrym wynikiem);
• po trzecie, istnieją bardzo duże różnice kulturowe oraz uregulowania prawa pracy  między różnymi krajami (np. absencja chorobowa na poziomie powyżej 13% w Polsce może być uznana za wysoką, zaś w Skandynawii za bardzo niską).

To trochę jak okresowe badania medyczne – wiemy czy liczba białych i czerwonych krwinek jest zgodna ze standardem, ale nie wiemy czy to najistotniejszy parametr naszego zdrowia. Na co innego powinniśmy patrzyć  kiedy zmagamy się z tarczycą, a co innego gdy z nadwagą. Ważna jest historia pomiarów  i trend wyników. W przypadku przedsiębiorstw  wielooddziałowych ważniejszy może być nie benchamarking do rynku, a benchamarking wewnętrzny pozwalający kontrolować spójność polityk HR w poszczególnych podmiotach grupy firm.

Ale o tym przeczytacie w kolejnych odcinkach…

Autor: Piotr Sierociński, ceHR

[i] Opracowane na podstawie: J. Fitz-Enz, „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2001, B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, „Karta wyników ZZL”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2002
[ii] FTE – skrót od ang. Full Time Equivalent – liczba pełnych etatów bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[iii] Koszty Płac i Koszty Świadczeń (włączając szkolenia, koszty rekrutacji, itp. oraz wszelkie koszty pośrednie pracodawcy w tym ZUS)
[iv] Łączny koszt HR obejmuje zarówno wynagrodzenia i świadczenia pracowników Pionu HR (oraz innych Pionów realizujących procesy HR, np. księgowych w rachubie płac, asystentek rozliczających czas pracy, itp. wraz z ZUS oraz wszystkie zewnętrzne koszty związane z programami i systemami HR (konsulting, outsourcing, licencje dotyczące oprogramowania HRIS, itp.)
[v] Liczba pełnych etatów obsługujących procesy HR w firmie bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[vi] Opracowane na podstawie: J. Fitz-Enz, „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2001, B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, „Karta wyników ZZL”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2002
[vii] FTE – skrót od ang. Full Time Equivalent – liczba pełnych etatów bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[viii] Koszty Płac i Koszty Świadczeń (włączając szkolenia, koszty rekrutacji, itp. oraz wszelkie koszty pośrednie pracodawcy w tym ZUS)
[ix] Łączny koszt HR obejmuje zarówno wynagrodzenia i świadczenia pracowników Pionu HR (oraz innych Pionów realizujących procesy HR, np. księgowych w rachubie płac, asystentek rozliczających czas pracy, itp. wraz z ZUS oraz wszystkie zewnętrzne koszty związane z programami i systemami HR (konsulting, outsourcing, licencje dotyczące oprogramowania HRIS, itp.)
[x] Liczba pełnych etatów obsługujących procesy HR w firmie bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia.